迈斯侯士健：迈斯的三重门

　　侯士健最近半年将全部精力投入在一件事上：新品牌“品达”的上线。这是迈斯品牌版图中的第三重门。在此之前，第一重门“迈斯”作为OEM/ODM技术底座，服务B端客户已逾十年，第二重门“真浦”专注商用节能方案也有四年之久。如今品达落地，意味着这家长期以技术底座示人的公司，正式向C端消费市场迈出了一步。同行眼里，这不过是又一家企业下场做线上。但侯士健为这一步，前后权衡了三年。

　　事实上，长期深耕B端的企业，往往面临一个共同困境：行业知名，大众不知。技术能力再强，也只能隐身于合作伙伴的品牌之后。如何在不破坏现有B端生态的前提下，走出自己的品牌之路？这是迈斯的必答题，也是侯士健过去三年反复拆解的核心命题。

　　第一重门：守底线

　　“迈斯”品牌的核心业务是O E M/ODM，主要为智能家居厂商、暖通设备企业及楼宇集成商提供中央空调控制模块、网关、控制器等核心部件。用侯士健的话说，迈斯的定位是“幕后的技术伙伴”，明确不与下游客户争夺市场。“一旦下场，就相当于与客户同台竞争，且很有可能被他逼退。此外，一旦走向线上，价格透明化，就会影响客户在市场上的定价策略，导致一些原本不具备完全透明条件的项目变得难以推进。”

　　正是这种顾虑，让迈斯在很长一段时间里对走向C端保持克制。但与此同时，迈斯在中央空调控制协议、多联机适配、网关与控制器硬件开发等核心环节持续投入，逐步形成具备壁垒的技术库。长期、大批量、高可靠性的B端合作，帮助迈斯沉淀了行业数据、场景经验与成本优势——这些积累，后来成为旗下另外两个品牌的重要支撑。

　　第二重门：破困局

　　但克制的代价正在变大。侯士健逐渐观察到一个变化：90%以上的品牌都在下场做线上，甚至有些同行的一号位每天花大量时间在直播平台上带货、讲产品。他曾对此有过疑虑：难道不怕渠道投诉吗？不怕渠道转而求其他吗？同行给他的反馈有两点：第一，一定会有一些渠道因此不满，但大方向上他们慢慢没得选，因为大家都在干；第二，更关键的是，如果现在不走这条路，未来的市场机会会越来越少。经过深思熟虑，侯士健有了方向：“这个策略不是要不要下场，而是怎么下场、以什么方式下场。”迈斯的解决方案是另起一个新品牌，不直接用“迈斯”做线上，避免让市场觉得迈斯是做线上生意的。他观察到，C端用户其实能接受一个商家有不同品牌，“就像我们接受海尔有卡萨帝一样。”

　　于是，“品达”应运而生。这个品牌定位于家用中央空调智能控制，目前已与米家生态形成深度绑定，主打易用、稳定、高颜值、强适配，面向家装业主、精装楼盘、智能家居集成商提供手机远程控制、场景联动、环境舒适管理等终端体验。从2026年初开始，迈斯和品达在线上平台和展会上的露脸次数明显增多，侯士健说这主要是为了配合品达的推广。“我们一直用迈斯来拉动品达的发展，一个很重要的目的就是给品达带来信任度，让别人知道这不是一个新入行的新手。”支撑品达走向C端的，正是迈斯多年在B端积累的技术实力与行业口碑，这种“技术背书”让品达在终端市场具备差异化的信任优势。所以，品达对其而言不仅是一条新业务线，更是迈斯从技术供应商向环境控制品牌升级的战略支点。

　　第三重门：促协同

　　品达是迈斯的最新动作，但不是唯一的动作。早在四年前，迈斯就推出了商用节能品牌“真浦”，聚焦建筑暖通能耗优化、负荷调节、智能群控与能效管理，将迈斯在控制端的技术优势转化为可量化、可验收的节能方案，覆盖写字楼、商场、医院、工厂、园区等高能耗场景。与传统设备销售不同，真浦从“卖产品”转向“卖效果、卖服务”，通过绑定政策导向与客户的降本需求，提升客单价与复购率。这一布局与迈斯的OEM业务形成B端互补：一条做定制赋能，一条做节能增效，两条线各自独立又共享技术底盘。

　　侯士健在采访中用几个常见场景说明了真浦的价值：有的会议室开完会不关空调，有的员工为了第二天早上进来就舒适而刻意不关，这些人为的浪费在日常管理中比比皆是。

　　还有一些办公楼，物业把空调费用含在月租里，租户觉得反正交了钱就使劲开，运营方却要承担实际电费。而真浦则能够通过分户计量和管理系统来解决这些问题，以经济杠杆倒逼节能。侯士健以医院项目为例：“我们帮助医院建立各科室的空调电费数据对比，同样的科室，有人用100度，有人用300度，数据一摆出来，管理就有了抓手。”

　　基于相同的核心技术，迈斯、真浦、品达分别对应着部件供应、商用方案与终端消费三类场景，形成了“技术同源、场景互补、品牌分治、渠道不冲突”的格局。在管理架构上，三个品牌是三家独立的公司，但实行统一管理、合署办公。侯士健解释，这种安排源于业务的实际交叠，因为部分B端大客户自身也在布局米家生态，反向向迈斯采购品达产品；一些传统线下渠道商转型线上后，同样需要补充相关品类；甚至家装领域的客户也可能因项目需求延伸至节能改造。为避免业务割裂，内部以事业部制划分，各团队各有侧重，但客户一旦产生跨品牌需求，同一接口即可承接。这种“分而不裂”的管理方式，既保持了各品牌的独立性与专注度，又确保了前端客户服务的灵活性与完整性。

　　采访尾声，问及三个品牌的关系及未来发展方向，侯士健概括道：“一核三翼，协同发展。”这也是他和团队实际搭建的结果：三个品牌共享核心技术，分别对应部件供应、商用方案与终端消费三类场景，技术同源、场景互补、品牌分治。在行业从单品销售向方案整合、从B端主导到C端渗透的双重转变中，迈斯这套架构既守住了制造与技术的基本盘，也顺势切入了节能与家用智能两条增长线。模式的成色几何，还要靠市场验证。但至少，它为那些同样卡在转型关口的B端技术企业，提供了一种可供参考的解题思路。