斯麦恩张勇：二十年的“慢”生意经

　　在旁人眼中，斯麦恩科技（北京）有限公司的总经理张勇是一位“慢条斯理、不急不躁”的经营者，但他自己笑着坦言，早年的性格并非如此，性子偏急、不善交际、凡事较劲。当初他转行做净水，初衷是想换个环境磨一磨心性，甚至做好了“折腾半年干不下去，回来安心上班”的心理准备。没想到，这一磨就是二十年。

斯麦恩科技（北京）有限公司总经理张勇

　　跨界转行，拓荒净水市场

　　2005年，张勇还是一名程序员。1997年大学毕业后，他先是做了三年会计，又写了五年代码，彼时他在北京的收入已经颇为可观。然而写代码的日子久了，他萌生了换一条赛道的念头。张勇通过身边朋友接触到了净水这个产业，当时家用净水在北京几乎无人知晓，普及率极低，他隐约觉得健康会是未来的方向，于是便决定投身其中。初期，他按照厂家传授的方法在小区摆摊做电解实验，宣称两天能卖一百台，结果很长一段时间都卖不出去，但他始终觉得，这条赛道值得再熬一熬。

　　真正的转机出现在他换了思路之后。张勇与人合租了一个小区摊位，起初生意寡淡，但他没有急于推销，只是踏踏实实地在那里扎根。白天在小区守摊，晚上在搜房网、焦点网发帖，后来在淘宝上开了网店。经过一段时间的积累，一个月陆续能订出二十多套净水器。张勇就这样在线上线下慢慢蹚出了自己的路子。他不是运气好，而是懂得在不同渠道里找机会，并且守得住。

　　创业初期并不顺利，前一年半公司甚至未能盈利。“我不甘心，所以我会一直坚持下去。”张勇说。随着思路的逐步打开和渠道的丰富，2006年下半年，公司的销量和收入开始稳步攀升。到2010年前后，公司业绩保持着高速增长。

　　转型国代，锚定垂直赛道

　　张勇真正的商业洞察，体现在他对“积累”的理解上。他清醒地认识到，那几年的高速增长更多是踩中了时代的风口。多品牌代理的模式并非长久之计，品牌是别人的，积累再多也难以沉淀。

　　2014年1月，张勇做了一个改变公司走向的决定。他成立新公司，成为斯麦恩品牌在中国区的品牌运营商，从经销商转型为品牌商。这一步的关键不是换了个身份，而是换了一套逻辑。做零售卖一单是一单，做品牌则意味着每一分努力、每一笔投入都会沉淀下来，变成长期资产。

　　转型之初，一切从零重启，团队仅有寥寥几人。2014至2017年间，业绩与人员每年翻番，从三四个人扩充至三十余人。2020年后增速放缓，但业绩每年仍保持约30%的稳定增长。这个速度不算快，但张勇不着急，他知道自己在做的是长期生意。

　　真正体现他经营智慧的，是接手品牌后做的第一个战略判断：专注暖通渠道，不做线上大众市场。这不是保守，是计算过的。线上净水器靠低价走量，来去匆匆，一年半年就换一拨牌子，他既没有那个价格优势，也不想把自己拖进消耗战。与其铺开摊子什么都做，不如选一个自己能做深做透的地方，把根扎下去。

　　深耕守拙，稳坐长期生意

　　张勇对经销商的管理逻辑也很清晰：保障利润空间，承诺绝不触碰经销商的客户资源。对经销商而言，核心诉求无非是能够盈利，且无须担心品牌方从中截胡。张勇坦言，做生意的核心就是人情世故，让经销商放心，比什么都重要。“不管什么品牌去跟我们的经销商接触，都很难撬动他们。信任一旦建立，合作关系就会非常牢固。”凭借这份信任，斯麦恩的客户忠诚度极高，这种粘性不是靠价格战打出来的，是十几年不抢客户、不压货、不设套积累下来的。

　　面对净水行业普遍弥漫的“生意难做”的焦虑情绪，张勇却表现得十分坦然。他认为，过往轻而易举获得高额回报，不过是因为赶上了风口，而风口本质上不可持续，眼下的市场状态才是行业本该有的常态。中国市场体量庞大，结构分层明显，小众品牌只要定位清晰、深耕渠道，依然拥有广阔的生存空间。在他看来，小众品牌最大的误区就是定位错位，没有规模优势，就不要追求线上线下同步铺开，一个区域设两三个经销商，最终往往会得不偿失。斯麦恩不做大而全的生意，只安心做暖通渠道里深耕细作的那一个。

　　对于未来，张勇没有过高的盈利预期，“对现在的经营状态，我已经很满意了”。早年那个急脾气的程序员，如今说话不紧不慢。他计划继续深耕暖通渠道，同时着力做好北京区域市场，并通过自媒体输出行业内容。

　　从2005年摆摊卖出第一台净水器，到2026年带领斯麦恩走过二十年品牌路，张勇用二十年的时间验证了一个道理：慢，有时反而是最快的路径。性子磨平了，生意反而走得更稳了。