美的中国区域组织架构再调整：零售转型与降本增效深水区的攻坚战

　　7月7日，美的集团中国区域发布《关于中国区域部分组织架构调整的决定》，核心变化点是：整合运中冰箱洗衣机厨房全通路业务，并要求厂商业务链同步调整，并同时优化责任制考核机制。

　　笔者作为美的家用空调的营销老兵，简要地为大家作解读。

　　本次组织架构调整，是继网格化营销变革后的又一次重大组织调整。这份看似平常的公文背后，折射出中国家电巨头在零售转型道路上的战略抉择——从批发思维向零售思维彻底转变，从产品导向向用户导向深度转型，从粗放运营向精细化运营转变。当然伴随的，应该会有人员分流。

　　组织架构大手术：为何此时动刀？　　

　　此次调整的核心在于“整合运中冰箱洗衣机厨房全通路业务”，并将“美云销业务按网格配置，派驻到区县”。这种变化绝非简单的部门合并，而是对传统家电销售模式的颠覆性重构，以及新常态下，营销的精耕细作。

　　基于增量时代的营销机构传承和惯性，家电销售中，冰箱、洗衣机、厨房电器往往各自为战，导致终端门店需要对接多个业务部门，客户体验割裂。美的此次打破品类壁垒，实现“前端整合、后端细分”，正是对市场痛点的精准把脉。一位美的内部人士透露：“以前一个门店可能要对接四五个业务经理，现在只需对接一个综合服务团队，效率提升和人员成下降，立竿见影。”

　　更值得关注的是“网格化运营”的深化。将美云销业务下沉到区县，意味着美的正在构建更细密的零售网络。这种类似互联网公司的“地推铁军”模式，显示出美的对下沉市场的战略重视。根据中国家用电器协会数据，2024年下沉市场家电零售额增速达8.2%，远超一二线城市的3.5%，这或许是美的此次调整的重要动因之一。

　　责任制重构：指挥棒指向零售本质　

　　调整方案中，考核指标的变革同样耐人寻味。区域经理的考核中，“结构品零售金额”占比高达50%，“类自营门建设”占20%，而传统的“不含税净收”仅占30%。这种权重分配传递出明确信号：美的正在从追求规模进一步向追求质量转变。

　　所谓“结构品”，通常指高端、高毛利产品。提高其考核权重，意味着美的不再满足于“卖得多”，更要“卖得好”。这一转变与美的近年来的品牌升级战略、经营转型战略一脉相承，最值得大家借鉴的是：美的多年来重视结构品考核机制建设，已深入一线业务员，也就是说，美的的经营思维通过科学的考核机制，已深化到一线业务员，这正是美的组织力强大的表现。奥维云网数据显示，2024年美的COLMO品牌在高端市场的份额已达12.7%，年增速超过40%。

　　“类自营门店（笔者注：指运营商的门店，而非美的公司门店）”考核的引入更具深意。这种介于运营商自营与纯粹经销之间的渠道模式，能让品牌方对终端有更强把控力，也有利于进一步提振运营商的信心，确保多种业务态平衡，提升东道深度。某家电行业分析师指出：“这实际上是'新零售'思维在家电领域的落地，通过数字化工具实现'轻资产'控店，可能是未来家电渠道的主流形态。”

　　冰洗厨业务考核：协同效应的破局尝试　　

　　方案对冰洗厨业务的考核设计颇具匠心：既考核各品类结构品零售金额（各20%），又考核整体零售金额（各10%）。这种“既分工又合作”的考核机制，意在破解大企业常见的“部门墙”问题。

　　家电行业素有“买成套，省心又省钱”的消费趋势。但传统销售模式下，冰箱、洗衣机、厨电销售人员往往各自为政，甚至相互抢单。美的的新考核机制，既保持品类专业性，又鼓励跨品类协作，可谓一举两得。这种变化反映出美的对消费者“一站式购物”需求的深刻洞察。

　　值得注意的是，方案对美云销、KT（KA+TOP综合类卖场）、下沉渠道都设置了10%的专项考核。这种“全面覆盖，重点突破”的策略，显示出美的在渠道创新上的多元化布局。特别是将KT零售纳入考核，暗示着美的一贯重视主流渠道，抢占制高点。

　　转型深水区：挑战与机遇并存　　

　　任何组织变革都伴随着阵痛。此次调整后，如何让原本分属不同体系的人员快速融合？如何在考核协同性的同时保持专业度？在美的视变革为常态的背景下，虽然并不是难事，但要想达到预期效果，这些必须快速有效推进。

　　尽管有一定挑战，但机遇同样巨大。如果整合调整顺利，美的将建立起更敏捷、更贴近消费者的零售网络。这种能力在存量竞争时代尤为宝贵。正如美的集团董事长方洪波所言：“未来的竞争不是单一产品或渠道的竞争，而是整体零售能力的竞争。”

　　此次组织调整，或许正是美的从“中国家电巨头”向“全球科技集团”蜕变的关键一步，也是经济新常态下，美的营销降本增效、精细化运营的必然选择。在零售转型的深水区，美的正在下一盘很大的棋。